27 · Núcleo competitivo

Redactamos en el PLAN DE NEGOCIO los capítulos (1) Introducción + (2) Jurídico + (3) Situación

4. FACTORES EXTERNOS. Realizar un análisis externo exhaustivo

c) Competencia actual y potencial (la que cubre otra necesidad)
d) Productos sustitutivos (los que emplean otra tecnología)

Escuchamos

Dentro del entorno específico hemos dejado para el final el análisis de la competencia a través del NÚCLEO COMPETITIVO DE PORTER:

COMPETENCIA ACTUAL: hay más rivalidad cuando se estanca la demanda, si hay muchas empresas, de tamaño similar, con alto coste y sin productos diferenciados.
COMPETENCIA POTENCIAL: son empresas que poseen una tecnología similar y pueden copiar fácilmente la idea de negocio asumiendo bajos costes de entrada.
PROVEEDORES: son quienes suministran materias primas, recambios o servicios. Pueden tomar la decisión de fabricar por si mismos el producto final.
DISTRIBUIDORES INTERMEDIARIOS: compran el producto para revenderlo. Pueden decidir que no necesitan comprarlo porque lo van a fabricar internamente.
CONSUMIDORES EMPRESARIALES: compran el producto para su propio consumo. Pueden decidir que no necesitan comprarlo porque lo van a fabricar internamente.
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: son aquellos que están resolviendo la misma necesidad pero con una tecnología claramente diferente para el público

Podemos distinguir varios NIVELES DE COMPETENCIA:

ENTRE MARCAS que venden productos bastante similares con parecida tecnología. Este nivel corresponde a la competencia actual, potencial y de integración vertical.
ENTRE PRODUCTOS de tecnologías diferentes que satisfacen la misma necesidad. Este es el nivel que corresponde a los productos sustitutivos.
ENTRE NECESIDADES, por captar el escaso poder adquisitivo de los consumidores. Este nivel será más importante cuanto más baja sea la renta familiar disponible, y puede significar que el público deja que su necesidad quede sin satisfacer al final.

3.3. COMPETENCIA ACTUAL Y POTENCIAL

– Identificar a la competencia actual: nombre, ubicación, fortalezas, debilidades, cuota.
– Describir el grado de rivalidad en el mercado y la situación: monopolio, oligopolio…
– Prever la probabilidad de entrada de competencia potencial (misma tecnología).
– Sopesar la probabilidad de integración vertical de las empresas del microentorno:
a) Proveedores (empresas a las que compramos): Nombres y riesgo.
b) Distribuidores intermediarios (empresas que revenden): Nombres y riesgo.
c) Compradores empresariales (empresas que consumen): Nombres y riesgo.
– Valorar entre paréntesis (de 0 a 10) cuánto afecta cada factor sobre la empresa.
– NO revelar todavía cómo nos adaptamos, ni cómo les influirá nuestra empresa.

3.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

– Identificar productos sustitutivos (misma necesidad): nombre, fortalezas, debilidades.
– Prever facilidad de la clientela para cambiar su elección de consumo o la fidelidad.
– Valorar entre paréntesis (de 0 a 10) cuánto afecta cada factor sobre la empresa.
– NO revelar todavía cómo nos adaptamos, ni cómo les influirá nuestra empresa.

Modelo

3.3. COMPETENCIA ACTUAL Y POTENCIAL

3.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Nuestro OBJETIVO es identificar la competencia actual, el riesgo de entrada de competencia potencial y las barreras existentes con otros productos sustitutivos.

Observamos

NÚCLEO COMPETITIVO DE MICHAEL PORTER

¿QUÉ NECESIDADES CUBRE UN CAFÉ? ¿QUÉ PRODUCTOS SUSTITUTIVOS TENDRÍA?

Criterio de evaluación

5.3. Analiza el entorno específico a través del análisis del núcleo competitivo de Porter o de las cinco fuerzas competitivas de un sector.